Manus 对谈 YouTube 联创陈士骏：两代创业者聊 AI 创业和长期主义

Manus 上线几天后，联合创始人、首席科学家 Peak（季逸超）在 X 里收到了 Steve Chen 的一条私信。据 Peak 回忆，他整个人都跳了起来。

Steve Chen（陈士骏），YouTube 的联合创始人兼 CTO。1999 年他从芝加哥飞到硅谷，作为最早的 10 名员工之一加入 PayPal。在 PayPal 迅速崛起、上市并被收购后，和同事一起创立 Youtube，18 个月后， YouTube 以 16.5 亿美元的价格被 Google 收购。

在连续创立了 AVOS Systems、Nom.com 后，Steve 在近年逐渐将重心从创业一线转向了天使投资。

Steve给 Peak 发私信时，外网上还几乎没人讨论 Manus。但 Steve 说，他之所以想见 Manus，是因为他第一次在硅谷之外看见了「硅谷精神」的再现：不断试错、承担风险。成功和失败不是终点线。

发送私信的两周后，Peak 和 Steve 坐在 Manus 办公室，一起聊了聊 Steve 在硅谷的 20 年、YouTube 创业的 18 个月，以及 Manus 如何在今天直面竞争。

也是两代创业者之间，一次关于长期主义、快速试错和承担风险的深度对话。

文章转载自「真格基金」，在不改变原意的基础上 Founder Park 调整了部分文章结构。

Manus 团队与陈士骏合影，左起依次为：季逸超、肖弘、陈士骏、张涛

01

如果今天你是 Manus 的 CEO？

Peak（Manus 联合创始人兼首席科学家）：YouTube 早期有没有哪些核心原则仍沿用至今？今天的技术和市场都在快速变化，我很想知道有哪些你认为经过了时间考验的原则？

Steve：我想先问问你们是怎么确定优先级的？我知道团队里会有很多涌现的想法，你们是怎么对产品功能、优化方向、目标领域进行优先级排序的？这是一个民主开放的过程吗？任何人都可以提出想法，无论他们在做什么？只要有人有想法，就可以建议我们该做什么吗？

Peak：在 Manus 每个人都可以提出想法。但目前都是 Red（Manus 创始人兼 CEO 肖弘）在决定。这很重要，因为它确保了我们能快速行动、快速获得反馈。所以在所有产品相关的事情上 Red 负责做决定，而我则是技术上的最终决策者。

当我们在技术层面讨论功能时，我有时会思考技术在产品中的「网络效应」。Manus 是一个通用 agent， 所以我们新增一个功能时，会希望这个新功能和现有的功能产生某种神奇的复合效应。比如我们在增加一个让 Manus 读取图像的功能时发现，加入这个功能后 Manus 可以调试自己生成的数据可视化代码。它能神奇地自己修复一些其他问题。所以从技术角度来说，我非常关注所谓的「技术的网络效应」。也许 Red 可以从产品角度补充一些看法。

Red：我们首先在做的是一个 agent 产品。我刚刚在想，YouTube 早期有一些关键的因素，比如带宽越来越大、网速越来越快、成本越来越低。

在做 AI 应用层产品时，最重要的事情是找到技术进步会怎么帮助你去做产品，从而避免阶段性的临时性方案。所以我们内部有句话，「less structure， more intelligence（更少的结构，更多的智能）」。

产品经理很容易静态地去看现在的技术进展，只想说「我要去解决用户问题」。但 Peak 在，我们就会用更发展的眼光去看问题，比如这个问题「下一代模型可能就搞定了」。

举个例子，今天 Manus 速度好像还有点慢、成本有点高、有幻觉，或者说某些任务不是最佳的执行路径。但这些是模型层能解决的问题。全世界的研究员都在让它的速度变得更快、成本越来越低、智能越来越厉害。

所以最重要的一件事情，是我们要用发展的眼光去看问题。避免当前无用的操作、也避免在下一代技术出来时掉到坑里去。

其它的就比较常规了。Manus 的产品团队做方案是非常激进的，甚至会把它推到开发。但上线之前大家会仔细看一看，有一个高的标准。这也有一个平衡：激进地做方案，但是高标准地上线。

Steve：在 YouTube 这很重要。因为大家心里都清楚，几个关键指标决定了一个产品或功能是否成功。

这些指标很透明，每天我都会发邮件给整个团队和投资人，列出 YouTube 过去两周的数据。邮件开头是 to：all，cc：投资人。我们追踪了大约 25 个指标，但其实最重要的指标只有两个：视频的上传数量和用户注册数量。这些数据不仅说明产品在增长，也直接影响估值。

一旦大家对这些核心指标达成共识，无论你在公司是什么岗，只要有办法能提升这些指标，你的声音都会被认真对待。

这种氛围也让每个人都更有主人翁意识，觉得自己不是在给 YouTube「打工」，而是自己也是其中的一部分。有时候某个周日凌晨三点系统出问题了，一半工程团队都会在线。没人逼他们，但因为那是他们自己提出的想法，他们就会想要把它修好。

当然这也意味着 CTO 或联合创始人得学会妥协。比如有些人提出的方案可能不完美，但我会说，「为什么我们不试试看呢？」如果有人想试，我们就给一个机会。这就是创业的一部分。让每个人都感到自驱、感受到自己不仅仅是被雇来在某个职位上打工的。当我凌晨三点打电话叫人起来处理问题时，大家不会生气。因为我们都知道我们在一起、在为同一个目标努力。

YouTube 和 Netflix 那时候竞争还没现在这么激烈。那时候 Netflix 还在搞 DVD 租赁，刚开始往流媒体转。其实一个人一周就只有 7 天，每天 24 小时，一周 168 小时，如果他们在看 Netflix，他们就没法看 YouTube。

虽然我们商业上是对立的，但我们其实经常在网络和系统层面合作。因为当时大家都不确定这些服务能不能跑得动，互联网到底能不能支撑这种规模。我们加在一起，在 2007 年占了全球超 40% 的网络流量。高层在讨论怎么和 Netflix 竞争，但在系统和运营的层面，我们一直在两边一起想办法怎么扩大规模，怎么支撑服务。

当时还没有云计算，机器和带宽要提前六周买好。价格也贵得离谱。按 95 百分位计费，每兆流量差不多要 1 美元。但随着时间推移，价格慢慢降下来，对我们也是利好。

YouTube 被收购的推动因素不是规模。在 2006 年底，我们已经验证了互联网作为流媒体平台、作为 Netflix 后端的可行性。随着用量增长，规模化的优势会越来越明显。所以最终被收购，更多是出于对法律风险和版权诉讼的担心。

Peak：现在的情况也很类似。我们觉得每秒的 token 数像是新时代的带宽，而且 token 的价格也在迅速下降。

刘元（真格基金合伙人，Manus 投资人）：唯一的问题是 Manus 还没有占到全球 token 数的 40%（哈哈）。

Peak：技术正在快速商品化，大公司和模仿者也在陆续入局。要怎样才能把先发优势转化为更具护城河、更可持续的竞争力？如果你是 Manus 的 CEO，你会把什么排在最高优先级？

Steve：作为初创公司不全是劣势，你可以更加灵活，在一些决策上更「大胆」、更具实验性。你可以尝试很多大公司根本碰都不敢碰、想都不会去想的事情。因为你不需要像大公司那样顾虑太多后果。你可以做一些即使竞争对手有资源，也没有办法做的事情。这些其实都是创业公司的优势。

Google Video 曾经是 YouTube 最大的竞争对手之一。当时 Google Video 上传内容是需要经过审核流程的。但 YouTube 的视频只要一上传、转码，几秒之内就能转发分享。

只有初创公司才能这么做。因为即便失败了，也不会连带拖垮一个价值数十亿美元的搜索引擎，最多只是把视频部分关掉而已。我们当时是在「法律允许的边界内」尽可能推进。虽然仍在合规范围内，但也确实是在探索边界。

DMCA（数字千年版权法）是在 1998 年通过的，立法者针对的侵权场景是 Yahoo 上的盗版内容，没有人会想到在未来会有一个 YouTube。也没有人想到 12 年后我们在和 Viacom 的侵权案中能利用 DMCA 的条款来辩护，只要用户上传的内容没有用来盈利，就是合规的。但对于像谷歌这样的大公司，他们没法这样做。

02

用先发优势尽可能留住用户

Anna（真格基金创始合伙人）：现在到处都是 agent，还有像 OpenAI 这样的巨头。你会用什么框架去思考竞争？

Steve：要找到让用户在你的产品里停留更长时间的办法。有哪些方法可以利用先发优势，把它转化为成功？

YouTube 用户的粘性很强。从 YouTube 下载视频很不方便，虽然你也可以去外面找工具下载。但真正让人留下来的是围绕视频形成的一整套生态：上传、浏览历史、播放量、评论、订阅者。当所有这一切都绑定在平台上，迁移成本会很高。

哪怕你把所有视频备份好，想把数据和用户一起带走也是很难的。比如有 YouTuber 想尝试把内容从 YouTube 迁移，这样就不用给平台 45% 的分成，但粉丝很难跟着一起离开。

所以关键在于用各种方式尽可能地留住用户。不是靠锁死用户，而是靠不断地给用户提供附加价值。或早或晚一定会出现一两个甚至更多的竞争产品，那么在这段「领先期」里，你能做些什么？能不能通过产品设计、用户体验等等，让用户持续地使用你的服务？这样即便未来有选择，他们也还是更愿意用你的产品。

戴雨森（真格基金管理合伙人）：YouTube 是如何应对高速增长的？在增长最快的时候，你们每两周就翻一倍，这是我听过的最快的增长之一。Manus 也在高速增长，你有什么建议吗？

Steve：在硅谷的资本习惯看长期，它们会想十年之后会发生什么？

当我开始接触硅谷之外的一些创业团队，才发现很多人会急着看回报。我们在 YouTube 最看重的不是营收，而是用户。潜在的营收一直在那儿，因为我们有公式。我们当时已经在帮 Yahoo 按 CPM（每千次展示成本）放广告了，包括 15 秒的前贴片、中插、后贴片广告。在任何一个时点上，我们都可以按下收费开关，乘以观看量开始变现。

但如果我们能融资，就能用融到的钱推迟变现。因为比起变现，最关键的是让人一想到视频，就想起 YouTube，「如果你想在线看视频，你就去 YouTube」。今天 YouTube 是全球第二大搜索引擎，仅次于 Google。

广告是一个很好的商业模型。那时文字广告的收费已经很高了，所以一旦决定变现，不会太难。这和 Google 的逻辑也类似，广告生态是三方结构：内容方、在搜索的用户、广告主。彼此依存又相对独立。

Google 做得好的地方是，即使没人喜欢广告，它推给你的内容通常是相关的，这样就算你知道是广告，你也愿意点开。

这也是我们在收购后尤其看重的一点。我们不喜欢广告，但视频广告 CPM 收费是很高的，我们要让内容创作者、广告主、观众三方都开开心心的，该怎么办？作为用户，我一点都不喜欢看广告，要怎么提升广告的体验？

当时我们每天下午 4 点都要开会，专门讨论怎么上线广告、怎么设计变现路径。直到今天我都觉得，大多数用户宁可看广告也不想付费订阅。当然现在两种方式都有。

但关键是，Google 从一开始就设定了创作者优先的分成机制——55% 给创作者，45% 留在平台。

作为观众，你如果真的喜欢和想支持一个内容创作者，通过观看、点赞和转发，你在为他们创造收入，让他们有机会把这当作一份全职。这就像在说，我知道我是在看广告，但这可以帮助我喜欢的创作者获得收入。这是一种妥协。

Google 直到今天的节奏一直很克制，它在设计广告变现上会花很多时间，同时也在帮助创作者拓展收入方式，比如商品带货、内容电商、订阅分成等等。我聊过的大部分 YouTube 创作者，都是喜欢、认同、愿意留在 YouTube 的。

戴雨森：一路上你们做过很多决定，最后决定卖给 Google。你做过哪些艰难的决定？如何改进提升决策过程的？这也是每一个创始人在创业过程中都必须学习的事情。

Steve：做决定本身其实不难。难的是我们把决定当成一个概念：「一旦做出就会影响很大、带来很多后果」。我们可以再拖延三天，但三天之后还是这两个选择摆在面前。

那我们就先选一个试试看，不行再转向另一个。比起反复分析，我更相信试错，这是最有效的方式。因为很多事情没有人知道答案。

得到答案最好的方式，就是把产品放到市场上，让用户帮你判断，你来收集所有的结果。我们经常觉得做决定难，是因为太看重结果，结果就一直在想。但最好的方式是去试。

Peak：如果你现在是一家 AI 初创公司的创始人，18 个月后 Google 跑过来发出一个收购邀约。你会接受吗？

Steve：如果不是出于法律原因，我们会一直把 YouTube 做下去。但当时的情况很复杂。美国的唱片公司都在起诉我们，他们从来没有思考过流媒体音乐或音乐下载的未来，只是在一味地提起诉讼。一年前 Napster 刚被起诉过。

现在大家提起音乐流媒体可能会想到 Spotify，但其实 YouTube 才是最大的音乐平台，在 YouTube 上看音乐内容的用户数量其实非常大。

那是很早的阶段，唱片公司根本没有考虑过要合作。他们一直在告我们。我们团队里只有一个律师，剩下的全是工程师。我们不知道该怎么办，这是收购发生的主要原因。

03

推荐系统的核心是「被动体验」

Q：我们正在探索 Manus 用例的可能性，但有些用户还是不知道该用 Manus 做什么。虽然像对于 YouTube，「看视频」本身不是新鲜事，但真正让用户体验变得神奇的，可能是一些当时大家不太理解的底层技术。当一个产品对于用户来说是全新体验的时候，要如何向潜在用户传达产品价值？在用户没有尝试 Agent 之前，你有什么建议能帮我们让他们领略 Manus 的能力？

Steve：YouTube 被收购后最重视的事情之一就是「相关视频」的推荐。也就是你看完一个视频后，首页和侧边栏会推荐什么。

很多人觉得 YouTube 什么都能搜到，但真让用户列出 10 个想看的关键词，其实很不容易。大家一般都不知道自己要找什么，而是希望平台能给点灵感。推荐系统的核心不是「响应搜索」，而是「被动体验」。

这背后是大量行为数据的积累和反馈。比如你没点开的内容，系统会标记为不感兴趣；十秒内划走的视频，被视为内容不合口味；点击却只看了几秒的，也会被记录进来。这些行为会反过来调整推荐内容。

大多数用户不会看完一个视频，50% 的时间都会用在找下一个视频上。在视频放完之前，就会有一个新的视频吸引他们点进去了。

推荐的逻辑就是构建一张内容地图，把「内容岛屿」连起来。比如喜欢某个类型内容的用户，有一定的概率也会喜欢另一个类型。

刘元：听上去和 TikTok 的推荐机制是一样的。为什么后来 YouTube 在短视频领域没有防守好 TikTok 的进攻？

Steve：虽然它们都是视频，但差别很大。YouTube 也有 YouTube Shorts，但 TikTok 和 YouTube Shorts 的使用体验、本质用途都不一样。TikTok 是「单一动作」的短平快体验，不断地滑动、跳过、选择下一个视频，而 YouTube 的长视频则是一种完全不同的消费方式。

TikTok 火的时候我已经离开 YouTube 了。但 YouTube 也没有太多选择，只能做一个类似的 YouTube Shorts，因为流量确实在转向短视频。

刘元：但 TikTok 崛起的时候 YouTube 已经是视频领域的巨头了。我很好奇 YouTube 内部是怎么看待这件事的？

Steve：我对 TikTok 或 YouTube Shorts 没有成见，但短视频和长视频是两种完全不同的内容形态。短视频更偏娱乐、节奏快、信息浅，是纯消遣。我不让我的孩子看短视频，不是因为它们是竞争对手，而是这些内容的沉迷感太强。打开五分钟，沉迷两小时。

无论是监管部门、国家层面，还是家长之间，越来越多人担心孩子每天在这种内容上花太多时间。有些国家已经开始限制一定年龄以下的用户使用这些 App。它们的成瘾性被低估了。前几年如果有一个三四岁的孩子能用 iPad 看视频还挺酷的。但几年后就变成了反复劝他们「别看了，去做点别的事」。这些内容对孩子长期行为的影响可能会很大，相关监管在未来也可能会越来越多。

Q：是什么信号让 Google 意识到 Google Video 真的比不过 YouTube 了？

Steve：我觉得社区的体验很重要。YouTube 上开始形成了很多社区，有一些在其他网站上开始分享视频。

我记得 MySpace 在 2005 年圣诞节前后，把 iframe 嵌入功能关掉了。

有整整三天的时间大家都无法嵌入视频。我们到处找人，投资人也在帮我们到处找人。但 MySpace 全部都是自动回复，说他们在过圣诞，要等到假期之后才能回复。

我们就把他们的网页翻了个底朝天，找到一个电话号码和邮箱。上面写着如果你真的遇到了一个没有办法解决的问题，你可以联系这个电话和邮箱。

于是我们就把这个电话和邮箱挂在了 YouTube 的首页上。我们和所有用户说，MySpace 现在嵌入视频有问题，我们尝试去解决，结果发现是他们那边的 bug。所以你们可以打这个电话。

结果 MySpace 马上就打电话过来说，我们假期结束了，现在会尽快修复这个问题。所以有些事情就该这么干，就可以拿到迅速的回复。

Google Video 不可能干这种事，把 MySpace 联合创始人的手机号放到自家首页上。因为身处 Google，他们做事得更加小心谨慎。

Q：你觉得这个时代会出现一个 GenAI 版的 YouTube 吗？

Steve：有可能。直观上我感觉不会。但我又觉得看看会生成什么东西其实挺有趣的。

未来可能推荐算法根本就不存在了。它直接给你生成出来任何你想看的东西就好了，你甚至都不用操作。

04

很多头部产品，

都是一路试错长起来的

戴雨森：因为真格专注天使投资，我们 100% 以创业者为中心，投资哲学重点在于「投人」。你曾经和最顶尖的创始人一起共事、创办过最有影响力的互联网公司之一、也做过风投合伙人，见过很多创业者。在你看来，区分好的创业者和顶尖创业者的特质是什么？

Steve：你每天待在哪里、跟谁一起工作、周围的环境，其实真的很重要。因为当你没有身边的支持、只能在一个真空的环境中孤身奋战，你会意识到这本来就是一场艰难的战斗，成功的概率已经很低了。身边有人能支持是很重要的。

在硅谷，创业的门槛其实非常低。很多垂直领域里的头部产品，最开始都不是现在这样，而是一路试错、调整方向。

YouTube 刚开始是个视频交友网站。上线一周后我们发现没有一个用户上传视频。很多人问我们怎么在 20 年前就预测到内容创作者会爆发，会有这么多人想把内容创作当成全职工作。有时候我都觉得有点不好意思说，其实 YouTube 是从约会起家的。

我经常会收到创业者的 PPT，写得特别详尽，前面一半都在讲商业化战略。但 LinkedIn、PayPal 都是起源自一个简单的想法。可能能做成，现在网上没有这样的东西，就试试做做看。没有人知道互联网会变得这么大、带宽够不够、CPU 能不能撑得住。

更多的是源自一种好奇心。工程上我们在想：这个东西真的可持续吗？产品上则是边做边看。比如 YouTube 一开始做交友，没人上传视频。我们就说，「干脆对所有类型的视频开放吧」。一路上再不断调整。

一个关键点是我们很早就开始和 Apple 合作，我们是最早在 Apple 上运行的第三方应用之一。现在大家随时随地用手机、拍视频、直接上传，不需要等回家才能做这一切。在 iPhone 还没问世、还没有明确的变现策略、甚至版权诉讼还没搞清楚的时候，没人知道我们手上在做的这个产品会成什么样。

但这就是硅谷特别的地方：这里鼓励尝试，不怕失败，如果失败了就换一个新方向继续做。一部分是因为硅谷见证过很多成功，另一部分是这里不会因为成功或失败就评判你。这不是终点线。

戴雨森：对于创业公司而言，一个很常见的问题是组织和人才。在高速增长的时期，你希望能够招募最顶尖的人才、同时保持原有的公司文化和高标准。你们当年是怎么招人的？有没有什么招聘上的原则？

Steve：工程团队的招聘其实没有那么困难。我们幸运在于 eBay 当时股价表现不好，很多人都想跳槽。YouTube 的早期核心成员很多是 eBay 的员工，包括我们三个联合创始人。

这很重要。至少有 30 个团队成员已经一起工作了五年左右，所以虽然产品是新的，团队本身却是非常成熟而默契的，很多事也不用重新磨合。

当时我们会发邮件给老同事说，「好久不见，要不要出来喝杯咖啡？」但其实是想挖他们。在硅谷，大家都很重视内推，因为这往往比面试更靠谱。公司也愿意为此支付很大一笔内推奖金。

Q：现在 PayPal Mafia 都是众所周知的传奇人物了。PayPal 招募到全世界最顶尖的人才背后有什么秘诀吗？

Steve：PayPal 是极少数能够在互联网泡沫破裂之后，通过 IPO 成功退出的团队。

那也是一个特殊的时间点。在被 eBay 收购之后，很多人离开了，但我们当时也就二十多岁，很年轻，还想再做点儿什么。我们彼此之间关系很好，和一些 VC 关系也很好，自己手里也有资本，能投入到新的事情里去。

很大程度上，这一切的关键都是时机和人脉。在 2005 年那个节点，PayPal 是少数几个这样的公司之一：所有人几乎在同一时间离职，都在思考下一步做什么。我们都已经身处硅谷，只是换个地方工作而已。

从 PayPal 出来的很多人成为了「先行者」。那种感觉就像，我们都还想干点什么，但没有一个明确的地方开始，只能自己去创办点什么。

我认为真正的关键在于，你身处于硅谷的生态之中。那里聚集了你所需要的一切资源，从法律方面的支持、到愿意承担风险的资方、彼此之间愿意帮忙的朋友，都在周围几条街的范围内。

像 LinkedIn、Yelp、YouTube 这些公司，当时也都有很多竞争对手。但正是因为身处于那个环境里，我们能更快地行动、更容易地合作和互相支持。

戴雨森：从 YouTube 创立到现在已经 20 年了，期间出现了包括 AI 在内的很多新技术。你是怎么评估一项新技术的？什么会让你感到兴奋？如果你现在是 27 岁，你会做些什么？

Steve：在第一波互联网创业浪潮里，大家在想哪些线下服务可以搬到线上，像地图、交友、购物、搜索。通过互联网、智能手机、平台机制把这些服务做得更有效率、也更规模化。中间经历了很多失败，但那一波最终带来了结构性的变革。

我觉得 AI 处在类似的时刻。它可能是继广播、智能手机之后最具潜力的技术转折点，会重新改写很多领域。这也意味着，接下来几年会是一个频频实验和试错的阶段。

但没有实验，我们很难判断什么是成立的。我对 AI 是有信心的，发展会持续加速，虽然现在还无法判断谁能跑出来，哪些会突破，哪些能长存。

05

陈士骏：

硅谷精神就是愿意尝试，承担风险

以下为陈士骏的个人分享。

我在芝加哥长大，1999 年来到硅谷开启了职业生涯。当时 PayPal 的联合创始人和 CTO Max Levchin 在招人，他刚搬过去，吸引了很多工程和 CS 出身的人。芝加哥机会不多，如果你想做点更创新的事、想去创业，你就得飞去硅谷。

我就是那时候加入 PayPal 的，从 1999 年一直到 2005 年。我加入 PayPal 后没过多久，第一次互联网泡沫破裂了，很多公司倒了。

PayPal 是一个特别的地方。往后快进几年，很多从 PayPal 走出来的公司都是 2004、2005 年开始的。我们都经历过那次泡沫破灭。谈好的融资突然没了、要开始想战略和商业化了，之前大家从没考虑过这些，直到经过这一切才明白必须要转型。那段时间里学到的「随时调整方向」「保持灵活」的能力，是每一个创业公司的底层基础。

但只有当你身处其中才能真正理解：当你经历过低谷、经历过那轮融资后，看到 Elon Musk 和 Peter Thiel 吵得不可开交，「我们到底什么时候转型？」

PayPal 刚上线的时候，会给每一个新注册的用户发 10 美元、给每一个发起转账的用户发 10 美元、收到转账的用户注册成为新用户，也会收到 10 美元的奖励。基本上就是靠融资、给用户打钱。就是砸钱买用户。但互联网泡沫破灭后，大家都知道不能再这样下去了，必须要开始收费了。

我们把账户分成不同等级，有个人账户和商家账户。最主要的用户来自 eBay，它们完成了一定数量的交易之后就得付手续费。

我们仍然在发 10 美元的新用户奖励，但重点变了。现在得验证信用卡、银行账户和 ACH（自动清算系统）转账。从这个角度来看，这两百万用户不再只是完成了邮箱验证的用户，而是在各种地址、财务验证等层面上质量更高的用户。

这是很重要的一课。想到你在和那样的天团一起工作，还是 24/7 无时无刻不在争论未来的发展方向，还有很多在公司内部无法控制的外部环境。关于方向、战略，永远有分歧，但你得不断地适应这一切。

PayPal 与 YouTube 的两次收购

快进到 2002 年，eBay 收购了 PayPal*。如果你现在看，PayPal 市值是 eBay 的 2 倍，但在当年 eBay 是 PayPal 的 20 倍。eBay 也试图推出过自己的支付方式 eCheck，失败了。PayPal 做了很多事情试图绕开 eBay 的各种限制，但最终双方达成了收购。

注：2015 年，在收购多年后，PayPal 独立拆分上市。

eBay 当时的 CEO Meg Whitman 在收购后从来没有来过 PayPal office，只派了几个高级副总裁（SVP）过来。后来大家熟悉的 PayPal Mafia* 很快都离开了。看上去是主动辞职，但或多或少是被空降高管取代了。

注：PayPal 黑帮，一群曾在 PayPal 工作过的员工和创始人，他们在离开 PayPal 后，在科技、投资等领域取得了巨大成功，形成了一个极具影响力的圈子。特斯拉和 SpaceX 创始人埃隆・马斯克、LinkedIn 创始人里德・霍夫曼、YouTube 创始人查德・赫利和陈士骏等。Peter Thiel 是 PayPal 创始人之一，被称为「黑帮教父」。

但更重要的是，PayPal 的战略方向也变了。最高优先级都在配合 eBay 改善拍卖支付流程。内部也在和 UPS、USPS 在物流方面有更多整合，但 eBay 从来没有考虑过 PayPal 想要做什么。今天的 PayPal 是一个比 eBay 大得多的公司，而超过 95% 的交易都与拍卖支付无关。

我提起 PayPal 这段故事，是因为它直接影响了 YouTube 后来的收购。

YouTube 当时一共 56 个人，在 Google 和 Yahoo 之间决定。有一天下午四点，Eric Schmidt（Google 前 CEO）带着 Larry Page 和 Sergey Brin（Google 创始人）来到 YouTube 办公室。四点钟股市收盘，正式宣布收购。

YouTube 三位联合创始人：Steve Chen（左）、Chad Hurley（中）、Jawed Karim（右）

我们全部坐进会议室，汇报业绩、Q&A 解释 YouTube 在做的事。更重要的是，Google 的 CEO 和创始人和我们 56 个人坐在一起面对面，这和当年 PayPal 被收购的体验完全不同。

直到今天，Google 还在兑现收购前做出的承诺，YouTube 还在独立运营。「你们可以有自己的办公室、自己决定优先级，让我们知道一下就行了。」Google 在搜索、地图、数据中心、空间视频上也需要 YouTube 的支持，但真正的决策权在我们手里。这不仅对我们几个创始人很重要，对整个工程师团队也是一种尊重。而且他们还提供免费午餐，感觉这才是对的公司（笑）。

大部分员工在 YouTube 被收购的前后都没有离开。快 20 年过去了，很多人还在。

没人知道收购是不是一个正确的选择，甚至过了两三年我们还在思考这件事。收购协议一签完，Viacom 就提出了一项十亿美元级别的诉讼，接着 Universal Music、EMI、Sony 等一众音乐厂牌都找上门来。当时 YouTube 上有很多海外用户上传内容，我们只能说「我们是美国公司」，让对方按美国法律程序走。但其实 YouTube 一半以上的流量都来自海外，这个问题或早或晚都要面对。

因此对于 Google 来说，这也是一个风险很大的决定。但我们最终解决了这些问题。

Google 守住了承诺，没有让 YouTube 服务 Google，而是做出对于 YouTube 而言最好的决定。事实上，有时候人们还没有意识到 Google 100% 拥有 YouTube。在很多地方 YouTube 和 Google 的办公室都是分开的，工程师分别为 YouTube 或 Google 工作。两边有合作，但更多是在后端进行的。

从 1999 到 2019，硅谷 20 年

我在硅谷待了 20 年，从 1999 到 2019 年。2019 年也在和 Google Ventures 做 EIR（入驻创业者）、一起做一些事情。

当时我在湾区的房子厨房在装修，本来打算暂时搬出去住六个月。我有两个孩子，也想带他们回亚洲，我们就回了台湾。对孩子来说，在亚洲他们是「大多数」，而不是「少数」。我们不知道原本计划的六个月会一直持续下去，不知道会有疫情。但学校也没有停课，这也挺好的，我们每年夏天还会回美国。

台湾在半导体之外，还没有很多成功的科技公司。在过去 10 年甚至 20、30 年，几乎没有有全球影响力的科技公司。

搬离硅谷后，我才真正意识到它的独特、也更能体会到硅谷所拥有的一切。你住在外面一段时间后才会发现，原来在硅谷做这些事情要容易得多。

我们最近办活动，有一个很大的团队来访，是台大和斯坦福大学之间的合作。我们做了一个演讲，之后还有一场晚宴。在 2019 年搬回台湾之前，我每次都会问：为什么台湾有那么多全球顶尖的半导体公司，但 NVIDIA、AMD，或者像 Twitch、YouTube，为什么最终还是得飞去硅谷？

在搬回台湾之前，我一直在想这个问题，后来跟这些斯坦福的朋友们交流，他们说这是所谓的「硅谷精神」：大家会愿意去尝试、去承担更多风险。

直到我开始再次创业，用的是和在硅谷完全一样的方式，我才意识到硅谷有一整套生态。它很难衡量，但非常重要，也不是一朝一夕就能改变的。

硅谷之所以是硅谷，是因为它 50 多年来持续的积累，创新能够持续在这里涌现。我之所以想见 Manus，是因为在硅谷之外，我第一次看到一个地方再现了硅谷的创业生态。

我其实应该少讲，更多地向你们这些在创造的人倾听和学习。

文章来自于“Founder Park”，作者“Founder Park”。